华为客户关系管理——3个好师傅、2个特点
华为公司为什么把客户关系看的那么重？其中一个很重要的原因，是华为公司的起点特别低，它是一个真正的草根逆袭的企业。

从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是我们的客户关系能力。

任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。

华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战，在这个期间，我们找到了三个好师傅：

第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM，我们跟IBM学习了14年，很多模型，工具与方法，都是跟IBM学的；

第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，比如客户经理的岗位职责之类的，我们是不断的从优秀的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板；

第三个是跟自己学，华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为的自身实践。

一个企业最大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多优秀的人，有很多优秀的做法，但这些人的经验都存在自己的脑子里面，没有留下来，这是很可惜的。他们的经验如果不能传承下来，当这些人离开了华为以后，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些人的经验通过案例，通过一些项目运作手段方法，不断的总结萃取，把它固化到我们的流程里面来，能力就逐渐强化起来了。

到了08年，华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了增强，才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值，应该如何去做，应该如何去管。

中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，我们有亲戚关系、朋友关系、同学关系等等，客户关系跟别的关系相比来讲，它有非常大的特殊性。

第一，客户关系是一种功利性的关系。

客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。

第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。

为什么在景区，或者是车站这种场景下，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，它不是做回头客的生意，不同的销售模式决定了客户服务的质量；如果客户那只有一个项目，从时间维度来看，人财物的投入回报不高，我们也不会去做客户关系。如果是重复的持续的销售，构建经营客户关系活动就会给我们带来非常大的收益。

客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。

对于2B类销售，每打进一个企业，搞定一个客户，是需要时间的，既然整个投入期比较长，如果好不容易进去之后，不能从它那里持续发掘出我们的价值，那我们的人均产出、投入产出比和投资效率就不高，所以我们才强调说我们要把有限的资源放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。

以华为来看，它的客户关系有两个非常明显的特点。

第一，它的客户是高度集中的。华为现在一年有6037亿的销售，它的客户其实只有几百家；

第二，这些客户都是跟华为合作很多年的，像中国移动，中国电信这些企业，从华为成立就开始合作，到现在仍然是我们的客户。那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少？这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。